La evolución en el desarrollo de software en el cada vez más cambiante mercado, con un time to market cada vez más corto, además de la experiencia (y de la mala también), así como la pérdida de valores provocaron hace unos años la aparición de las Metodologías Ágiles. A través del Manifiesto los firmantes quisieron mostrar el camino que para ellos debía seguir dicha profesión.
Este Manifiesto se basa en cuatro grandes pilares y doce principios:
Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:
- Individuos e Interacciones sobre procesos y herramientas
- Software funcionando sobre documentación extensiva
- Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
- Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
En el presente artículo, no se quiere poner el foco en conceptos que pueden ser ya más conocidos, como la entrega de software funcionando en iteraciones de ciclos cortos, o la flexibilidad al cambio, sino que vamos a centrarnos en un concepto más amplio, que no sólo atañe al desarrollo de software, sino que afecta y está presente en cualquier trabajo o profesión como son las Personas. Es más, tratar el “nuevo” enfoque o la importancia que recuperan en esta metodología.
Como dice el Manifiesto en su primera propuesta:
“Individuos e Interacciones sobre procesos y herramientas”
Se prima la importancia de los individuos (Personas) e interacciones (las relaciones de dichas personas entre sí) sobre los procesos y herramientas que se puedan utilizar.
¿Por qué se ha llegado a este punto, en el que necesitamos dar un paso adelante como individuos sobre las herramientas y procesos que utilizamos? ¿A qué es debido? Vamos a hacer un poco de historia para ver los motivos.
Frederick W. Taylor en los inicios del 1900, fue el promotor de la organización científica del trabajo. Su tan aplicado Taylorismo, se basa en el estudio y la aplicación de métodoscientíficos en las tareas de producción industrial. Dicho concepto trata de maximizar la eficiencia y el rendimiento ayudado por un sistema de pago de primas. Además se suprime toda improvisación y creatividad y el trabajo se convierte en rutinario (seguir una serie de instrucciones pautadas en un único recorrido que lleva a una sola conclusión). A lo largo del siglo XX, la mayoría de los trabajos eran algorítmicos (no sólo el apretar tornillos, sino también en contabilidad, derecho, etc.), y se fueron sustituyendo por programas de ordenadores y máquinas que los resolvían, siendo externalizados a otros países o zonas del planeta con costes menores.
Más recientemente ha aparecido lo que los autores Philip Brown, Hugh Lauder y David Ashton han llamado el Taylorismo Digital, en su libro The Global Auction: The Broken Promises of Education, Jobs, and Incomes., donde se comenta que, el trabajo del conocimiento de la clase conocida como media también se está automatizando y/o exportando como ya se hizo con el trabajo manual.
Vistas las tendencias globales que se han ido aplicando en los últimos tiempos y que seguirán aplicándose, la propuesta del agilismo es contraria a todo ello, primar al individuo y a sus interacciones, volver a la lógica y al sentido común mirando el medio y largo plazo y no el corto, donde los beneficios de todo el proceso serán mayores, tales como:
- El individuo es el foco del proceso para obtener lo mejor de él. Estará ayudado por las cada vez mejores herramientas pero las utilizará para hacer su trabajo mejor y no al revés.
- maximizar las relaciones y la comunicación, haciendo que cara a cara se hable de lo que se quiere obtener, cómo hacerlo y detectar de forma muy rápida problemas y sus soluciones para conseguir el objetivo deseado.
- toma de decisiones ágil y muy rápida, estando abierto al cambio
- y todo esto provocará la generación de productos más rentables y de más calidad, evitando la recurrencia de errores motivados por la ausencia de bloqueadores o distorsionadores en las comunicaciones ya que todo el mundo está junto y se habla cara a cara.
Analizado el pilar que nos habla de las Personas, vamos a ver cómo a través de los principios se hace más específico el foco en las Personas. En los dos siguientes principios:
“Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto.”
“El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara.”
Se hace hincapié en puntos claves indicados anteriormente, que el equipo necesario para llevar adelante un proyecto incluye a los responsables de negocio y a los desarrolladores, y en definitiva a todo aquel interesado que tenga algo que ver. Claro está, con diferentes dedicaciones, pero con la máxima de que es lo cotidiano, no lo extraño. Y que, como no, la conversación tiene que ser entre todos y cara a cara.
Hasta aquí, no ha habido nada que sea rompedor ni nada complejo, back to basics ¿que impide hacerlo así?
“Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.”
Este principio introduce valores muy importantes: motivación, empowerment (empoderamiento, palabra no existente en castellano, aunque propuesta para siguientes versiones), responsabilidad, confianza, autonomía y maestría. Ahí es nada, vamos a ver cómo se puede conseguir todo esto.
La Motivación es imprescindible para que las personas puedan dar lo máximo en el trabajo o en un proyecto y tiene que ser regada y cuidada cual planta para que no desaparezca. Para mi es el valor más especial de los que comentaremos y el que se ve afectado por todos ellos de forma negativa en caso de no darse. Como es un punto muy extenso en próximas entregas intentaremos hacer un monográfico, pero por dar una pinceladas sobre la infinida de estudios, libros y recursos existentes, mostramos a alguno de los referentes y precursores en el tema, Harry F. Harlow con los estudios que realizó sobre el comportamiento de los primates y Edward L. Deci con su obra sobre motivación.
¿Qué nos motiva?¿Por qué la gente cambia de trabajo cobrando menos? Nadie “dirige” a los wikipedios; nadie se sienta a pensar cómo motivarlos, ¿Por qué actúan de esta forma?
- Confianza: si no existe, ¿es una relación prevista para maximizar el beneficio? si no se confía en una persona difícilmente se generarán los siguientes valores, por lo que será una relación abocada al fracaso.
- Autonomía: las personas necesitamos ser autónomos en nuestro trabajo (lo que hacemos), el tiempo (cuándo lo hacemos), el equipo (con quién lo hacemos) y la técnica (cómo lo hacemos). Este último punto es controvertido, ya que se puede caer
en la lectura fácil de la anarquía, y es todo lo contrario, a los individuos hay que guiarlos con límites o normas, estandarizar los métodos obteniendo las mejores prácticas y otorgar libertad para llevar a cabo el trabajo. Cierto es que la parte de elegir el equipo hoy en día es una práctica poco habitual, pero que va en aumento. Al final hay que conseguir que las personas desarrollen su trabajo a gusto, para que lo puedan hacer lo mejor posible. - Responsabilidad: muy similar a la confianza, ya que se delega el trabajo y no la responsabilidad. ¿Dejarías que un trabajador decidiera por ejemplo sobre la selección e incorporación de nuevos miembros? Diferentes niveles de delegación.
- Empoderamiento: ¿quién tiene la autoridad? ¿quién es responsable? ejercer un buen liderazgo para entregar a las personas (equipo) todo lo necesario para que puedan resolver los problemas ayudados por el resto de valores aquí indicados
- Maestría: como resultado de los valores anteriores obtendremos la maestría en el desarrollo de nuestro trabajo y que nos llevará a la necesidad de mejorar y perfeccionar lo que hacemos.
y sin estar explícitamente indicados:
- Propósito: tiene que ser compartido, para poder tener motivación a conseguirlo, si es impuesto deberá tener algún tipo de incentivo y seguramente dejará de hacerse sin el mismo.
- Reconocimiento: ya sea individual, colectivo, en forma de un simple gracias o en las redes sociales, pudiendo llegar a ser material. ¿A quien no le gusta que le digan cuándo hace las cosas bien?
“Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados.”
Este principio es similar en el fondo a la autonomía, pero para un grupo. Dados un objetivo que tiene que ser compartido por el equipo, y unas normas simples y claras, se debería dar libertad para que se focalice en conseguir el propósito de la forma que mejor se crea conveniente, delegando y confiando en que se hará lo mejor posible.
El concepto multidisciplinar va asociado a esta forma de trabajar, ya que un grupo deberá ser autónomo para llegar al objetivo, y por tanto deberá ser capaz de resolver cualquier reto que se le presente. Los individuos deberán saber “hacer de todo” con diferentes grados de expertise. Un concepto en uso creciente es el de célula, que es capaz de vivir de forma autónoma pero que tiene interacciones con el exterior en ciertos momentos.
La gestión de equipos autoorganizados debería ser similar a la de un ‘jardinero’, que crezcan solos, pero queremos que crezcan de la manera más adecuada.
«A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para acontinuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.”
¿Cuando fue la última vez que hiciste un alto en tu trabajo para pensar si estabas haciendo bien las cosas? En el agilismo es como el aire que se respira, primordial. La mejora continua es estar planteándote cada vez si se hacen las cosas bien y sino mejorarlas. Lo curioso del tema es que al final, la gran mayoría de mejoras recaerán en las personas haciendo que estas crezcan y a la vez todo el proceso y el trabajo que llevan a cabo.
Dani Marquez – Project manager en RC Associats
